مدیریت اداری هندی فایول

 از جمله دانشمندانی که در شکل گیری مکتب مدیریت علمی سهم داشت هندی فایول می باشد. وی مهندس معدن بود و بیش از به سال مدیریت یک کمپانی معادن ذغال سنگ را بر عهده داشت، فایول در مباحث خود به بیان در مبحث اساسی پرداخت است:

الف) اصول عام  مدیریت : که این اصول احکام و قوانین قطعی و بی نقص نبوده و انعطاف پذیر می باشند. اصول چهارده گانه مدیریت از نظر هنری عبارت اند از :
1- اصل تقسیم کار: به موجب این اصل کارها و فعالیت ها  در هر سازمان باید بر اساس تخصص بین نیروهای آن سازمان تقسیم گردند.
2- اصل انضباط : بر اساس این اصل برای موفقیت در کار احترام متقابل بین موسسه و کارکنانش ضروری است به عبارتی باید مدیران شایسته در رده های مختلف سازمان قرار گیرند و به قوانین و مقررات سازمان عمل نمایند تا موجب در سازمان نباشیم.
3- اصل وحدت فرماندهی: این است بدین معنی است که هر یک از کارکنان فقط از یک مافوق دستور بگیرند و مستقیما مسئول او باشند.
4- اصل اختیار و مسئولیت: بر اساس این اصل حدود مسئولیت باید متناسب با اختیاری باشد که برای اجرای عمل معینی تفویض شده است. بنابراین جوابگوی کارمند در برابر مافوق در حدود اختیاراتی که به وی تفویض شده است.
5- اصل سلسله مراتب: الگوی زنجیره ای است که بالاترین مقاوم تا پایین ترین رده سازمان وجود دارد که برای تیهل عمل هماهنگی لازم است
6- اصل نظم و ترتیب: بیانگر این است که جایی برای هر کس و هرکس در جای خودش می باشد.
7- اصل حقوق و مزایای پرسنل:  متناسب به خدماتی که کارکنان در سازمان انجام می دهند باید حقوق و مزایی دریافت کنند به طوری که هم رضایت کارمند و هم رضایت کارفرما حاصل شود.
8- اصل وحدت مدیریت به موجب این اصل هر یک از فعالیت هایی که هدف یکسانی را دنبال می کنند باید زیر نظر یک قدر داشته باشند.
9- اصل انصاف یا برای بری: بموجب این اصل در کلیه رده هاباید رفتار و کردا عادلانه با کارکنان داشته باشند تا وفاداری آن ها را در هدف سازمان
10- اصل ثبات و استمرار خدمت کارکنان، به عبارتی به هر کارمند باید فرصتی داده شود تا به کار خود تسلط یابد و مدیران برسان نیاز دارند تا کارکنان خود را به خوبی بشناسند.
11- اصل ابداع و ابتکار: بنابراین اصل مدیران باید به زیر دستان فرصت دهند تا قدرت ابداع و ابتکار خود را در انجام امور به کار اندازند.
12- اصل تمرکز: به موجب این اصل در تعیین میزان و حدود تمرکز باید به اوضاع و شرایط خاص سازمان توجه کرد.
13- اصل تبعیت منافع فردی از منافع عمومی: هر فرد پس از عضویت در سازمان عضوی از آن محسوب می شود. به عبارتی در هر کاری باید منافع جمع و گروه مقدم بر منافع فرد باشد.

14- اصل روحیه یگانگی گروهی: به موجب این اصل وحدت و اتحاد میان کارکنان شاغل در یک سازمان قدرت و انسجام بیشتری برای تامین هدف های آن سازمان فراهم می آورد. 

نويسنده : حسين سلطاني

+ نوشته شده در  جمعه بیست و پنجم آذر 1390ساعت 13:57  توسط پگاه رهپیما | 
                          اصول سرپرستی و سرپرستی سازمان

موضوع مدیریت و سرپرستی در آن روزگاران نیز به شیوه ای متفاوت از امروز وجود داشته است. در دورانی که بشر در غارها زندگی می کرد جهدت رفع گرسنگی به شکار حیوانات می پرداخت و برای پوشش خویش از پوست و پشم حیوانات بهره می گرفت. به مرور زمان دریافت که به تنهایی قادر به برطرف کردن تمامی نیازهای خویش نخواهد بود و به ناچار باید از دیگر افراد کمک بگیرد. برای رفع این نیازها موضوع پایاپای و مبادله کالا به کالا شکل گرفت و افراد مازاد محصول تولیدی خود را به افراد نیازمند جهت رفع احتیاجاتشان می دادند.

پس از این دوران انسان ها زندگی گروهی را به زندگی انفرادی ترجیح دادند و دریافتند که تنها با گروهی زندگی کردن و تشکیل جمع دادن می تو.ان نسبت به رفع نیازها اقدام نمود.
افرادی که با یکدیگر تشکیل یک جمع را می دهند در واقع اهدافی را دنبال می کنند. به عنوان مثال اعضای یک تیم ورزشی که با یکدیگر به تمرین و ورزش می پردازند افرادی که برای یک موضوع به بحث و تبادل نظر می پردازند همگی هدفی را دنبال می کنند . به طور کلی اهداف به سه دسته تقسیم می شوند اجتماعی، سازمانی، فردی می باشند.
منظور از اهداف اجتماعی توقعات و انتظاراتی است که اجتماع از سازمان و افراد یک سازمان دارد
اهداف سازمانی نیز می تواند ارائه خدمات و کسب سود بیشتر و ... باشد.
اهداف فردی نیز اینکه هر یک از افراد از عضویت در سازمان هدفی را دنبال کنند.
یک سازمان در صورتی موفق خواهد بود که اهداف اجتماعی سازمانی و فردی در یک جهت باشد و در صورتی که بین هر یک از اهداف تعارض وجود داشته باشد سازمان در رسیدن به هدف با مشکلات رو به رو می شود.
مدیر باید هماهنگی لازم را بین اعضا یک سازمان بوجود آورد تقسیم وظیفه نماید و برنامه منظم و تدوین شده ای جهت انجام امور داشته باشد. برای انجام این کار مدیر به اطلاعاتی نیاز دارد که راهنمای او باشد و بتواند تصمیمات معقول و درست اتخاذ نماید.

بنابراین مدیران و سرپرستان باید با شیوه های صحیح برقراری ارتباط و هماهنگی اشنایی کافی داشته باشند تا بتوانند مجموعه تحت نظارت خود را بهترین نحو اداره نمایند.

نويسنده : حسين سلطاني

+ نوشته شده در  جمعه بیست و پنجم آذر 1390ساعت 13:55  توسط پگاه رهپیما | 
                                                    افق روشن

روزي ما دوباره كبوترهايمان را پيدا خواهيم كرد

و مهرباني دست زيبائي را خواهد گرفت.

روزي كه كمترين سرود

بوسه است

و هر انسان

براي هر انسان

برادري ست.

روزي كه معناي هر سخن دوست داشتن است

تا تو به خاطر آخرين حرف دنبال سخن نگردي.

روزي كه آهنگ هر حرف، زندگي ست

تا من به خاطر آخرين شعر رنج جست و جوي قافيه

نبرم.

روزي كه هر لب ترانه ئيست

تا كمترين سرود، بوسه باشد.

روزي كه تو بيائي، براي هميشه بيائي

و مهرباني با زيبائي يكسان شود.

روزي كه ما دوباره براي كبوترهايمان دانه بريزيم . . .

روزي كه ديگر درهاي خانه شان را نمي بندند

قفل

افسانه ئيست

و قلب

براي زندگي بس است.

و من آن روز را انتظار مي كشم

حتي روزي

كه ديگر

نباشم.

شعر : احمد شاملو

+ نوشته شده در  جمعه چهارم آذر 1390ساعت 19:4  توسط پگاه رهپیما | 

                                        تقسيم كار

تقسیم كار یكی از مفاهیمی است كه مورد كاربرد جامعه‌شناسان بوده است و عمدتاً امیل دوركیم در كتابی با همین عنوان به آن پرداخته است. «پیش از او یكی از اقتصاددانان قرن هجدهم به نام آدام اسمیت  در اثرش به‌نام "رساله‌ای در باب ثروت ملل" تقسیم كار را نخستین‌بار تشریح كرد. وی این اصطلاح را در اشاره به تخصصی‌شدن فراگرد تولید كه از شاخه‌‌شدن‌های كار و درآمد به‌صورت تقسیمات كوچك و فرعی ناشی می‌شود و شاخه‌های محدودتر و فرعی كار به‌طور جداگانه به‌وسیله كارگران مختلف انجام می‌شود، به‌كار برده است.»

دوركیم خود، معتقد است كه ایده تقسیم كار را از آگوست كنت و سن سیمون ، گرفته است «وی در كتاب تقسیم كار، هفده بار به نویسنده درس‌هایی درباره فلسفه اثباتی ارجاع می‌كند و با تأكید، یادآور شده كه كنت تشخیص داده بود كه تقسیم كار، سرچشمه همبستگی اجتماعی است و یك‌پارچگی‌ای كه تقسیم كار میان افراد متقابلا وابسته، ایجاد می‌كند، تا اندازه‌ای از كنت و سن سیمون مایه گرفته است».

در جامعه‌شناسی ماركس  نیز سخن از تقسیم كار اجتماعی به میان آمده و مراد وی از آن، تشریح ویژگی‌های فرایند تمایزیابی و تخصصی‌ شدن كارهای گوناگون و مشاغل ضروری، در جریان مطلوب جامعه‌ای است كه هر روز پیچیده‌تر می‌شود. «ماركس معتقد بود، كه تقسیم كار در جامعه سرمایه‌داری،‌ تمام جنبه‌های جالب و خلّاق كار را نابود كرده و فقط اعمال مرارت‌بار و تكراری را بر جای گذاشته است. وی در نوشته‌های بعدی خود اظهار نظر كرده است، كه تقسیم تكنیكی كار در هر جامعه صنعتی مورد نیاز است؛ به‌طوری كه حتی در شرایط سوسیالیسم و بعد از لغو مالكیت خصوصی و نابرابری هم ادامه خواهد داشت.» آگوست كنت نیز پیش از ماركس، جنبه‌های منفی تقسیم كار در جامعه را مورد تأكید قرار داده و معتقد بود كه تقسیم كار، سبب ایجاد شكاف و تفرقه در جامعه می‌شود.

از نظر امیل دوركیم که در كتاب تقسیم كار اجتماعی (1893) او منعکس است، هرچه جمعیت جوامع بیشتر شود، تقاضای مردم برای استفاده از منابع طبیعی بیشتر می‌شود. این امر محرّك رشد و توسعه روش‌های تولیدات مادی و خدمات می‌شود.

هر جامعه هم‌زمان با رشد جمعیت و افزایش تراكم جمعیت آن، به سوی ماشینی‌شدن و تراكم نیرو و سرمایه، حركت می‌كند؛ در نتیجه تقسیم كار برحسب تخصص و توانایی افراد، شكل می‌گیرد. از نظر دوركیم، تقسیم كار، اشاره بر آن دارد، كه شغل‌ها، براساس تخصص و توانایی افراد تقسیم و به هر فرد، وظیفه‌ای محول می‌شود؛ تا محصولات مورد نیاز جامعه را تولید کند. هرچه جمعیت یک جامعه رشد بیشتری کرده و تراکم جمعیتی آن بیشتر شود، آن جامعه، مكانیزه‌تر شده و از آن‌رو تقسیم كار، پیچیده‌تر می‌شود. بنابراین نمود تقسیم كار اجتماعی از دیدگاه جامعه‌شناسان، با تبیین آن از دیدگاه اقتصاددانان، فرق دارد.

تقسیم كار اجتماعی، نوعی ساخت‌پذیری تمامی جامعه است، كه تقسیم كار فنی یا اقتصادی، مظهری بیش از آن نیست. اما از نظر جامعه‌شناسی چون دوركیم، تقسیم كار، یك امر اخلاقی هم است و بیش از پیش در جوامع، به شرط اساسی همبستگی اجتماعی، تبدیل می‌شود

تقسیم کار و همبستگی اجتماعی

به موازات پیشرفت و تكامل جوامع، پیوندهای فرد با خانواده، با سرزمین پدری، با سنن بازمانده از گذشته و با عادات جمعی گروه، سست‌تر می‌شود. فرد، كه تحرك بیشتری یافته، آسان‌تر می‌تواند محیط خود را تغییر دهد، بستگان خویش را ترك گوید و زندگی مستقلی در پیش گیرد و در شكل دادن به اندیشه‌ها و احساسات خویش سهم بیشتری داشته باشد و از آن جا كه وجدان‌های فردی متراكم‌تر، هوش بشری غنی‌تر و فعالیت، متنوع‌تر می‌شود، برای آن كه اخلاقیت ثابت بماند، یعنی فرد، با نیرویی برابر نیروی گذشته همبستگی خود را با گروه حفظ كند، لازم است، پیوندهای فرد با گروه نیرومندتر و متعددتر شوند.

از این‌رو، دوركیم در بحث تقسیم كار، دو نوع همبستگی مكانیكی و ارگانیكی را از هم تفكیك می‌كند.

همبستگی مكانیكی، همبستگی از راه همانندی بوده و افراد جامعه، با هم تفاوت زیادی ندارند، و اجتماع واحدی‌اند و احساسات واحدی دارند. جامعه از آن‌رو منسجم است كه تمایز اجتماعی پیدا نكرده است.

همبستگی ارگانیكی كه خاص جوامع جدید است، همبستگی‌ای است كه در نتیجه‌ی تمایز اجتماعی افراد از هم، بیان می‌شود؛ زیرا افراد را در قیاس با اندام‌های موجود زنده، بررسی می‌كند و معتقد است اندام‌ها، گرچه هركدام وظیفه خاصی دارند و همانند هم نیستند، اما همگی آن‌ها برای حیات موجود زنده لازم است. بنابراین از نظر دوركیم، عامل اصلی پیوند در جامعه نوین؛ كه به‌خاطر پیچیدگی‌هایش قدرت وجدان جمعی كاهش یافته است، تقسیم كار اجتماعی پیچیده است. به‌طور خلاصه، از نظر دوركیم «تقسیم كار، نمودی اجتماعی است و چیزی نیست جز تركیبی از "حجم جامعه"، "تراكم مادی" و "تراکم اخلاقی جامعه". حجم جامعه، همان تعداد افرادی است كه به یك اجتماع معین، تعلق دارند. تراكم مادی، عبارت است از تعداد افراد، در رابطه با سطح معین خاك. تراكم اخلاقی، عبارت است از شدت ارتباط‌ها و مبادلات بین افراد.» به‌طور كلی، دوركیم، احساس می‌كرد كه تقسیم كار نوین آسیب‌های اجتماعی گوناگونی را نیز به ارمغان می‌آورد. به عبارت دیگر، این‌گونه تقسیم كار، برای باهم نگه‌داشتن افراد جامعه، روش چندان كارآمدی نیست.»

برخی از مردم‌شناسان و جامعه‌شناسان بعدی، مانند مالینفسكی  لوی اشترواس و مرداك: مفهوم تقسیم كار را بسط داده‌اند؛ به‌عنوان مثال تقسیم كار بر مبنای جنسیّت و تفكیك فعالیت‌ها و نقش‌ها بین مردان و زنان را نیز مطرح كرده‌اند.

 

 

+ نوشته شده در  دوشنبه نهم آبان 1390ساعت 0:52  توسط پگاه رهپیما | 

                                         

      

                                           نظريه بروكراسي       

مفهوم بروكراسي

 

لف -  گاهی به معنای تشریفات زائد بکار میرود یعنی کاغذ بازی و مقررات اضافی

ب-    گاهی به معنای دستگاه اداری است؛ یعنی همه ابزار و امکانات دولت مرکزی و محلی

ج – و گاهی نوعی خاصی از شکل سازمانی  که دارای ویژگی های مشخصی چون سلسه مراتب اختیار و نظام مقرارت است.

 

مارکس وبر (1920-1864)

 

از نظر تاریخی همزمان با فایول و تیلور بود و یک دانشگاهی و جامعه شناس

او می خواست بداند که چرا کارکنان سازمانی از افراد مافوق خود پیروی می کنند .

اولین نوشته او بنام " تئوری سازمان اجتماعی و اقتصادی " بود   

 

تجزیه وتحلیل سازمان از نظر وبر

 

 وبر سه نوع اختیار مشروع را شناسایی کرد:

1-      -سنتی - که در آن پذیرش افراد واجد اختیار از سنت و رسم ناشی می شود

2-     کاریزماتیک - که در آن پذیرش از وفاداری و اعتماد به حاکمان سرچشمه می گیرد .

3-     عقلانی – قانونی ، که در آن پذیرش از مقام یا سمت دارنده اختیار که توسط مقررات و دستورالعمل های سازمان محدود و مشخص شده ناشی می شود.

 

+ نوشته شده در  یکشنبه هشتم آبان 1390ساعت 23:29  توسط پگاه رهپیما | 

                                      مباني قدرت رهبري

قدرت,توانایی تحمیل اراده ی فرد بر دیگری یا دیگران تعریف شده است.قدرت رهبری مدیر در یک گروه یا سازمان اجتماعی از منابع مختلفی سرچشمه میگیرد که هر یک از آنها میتواند در نوع و شکل رهبری مدیر تاثیر بگذارد.منابع قدرت رهبری مدیر عبارتند از:

قدرت پاداش:توانایی دادن پاداش مادی و معنوی به فعالیت زیر دستان.
قدرت تنبیه:توانایی مجازات مرئوسان به منظور تصحیح رفتار آنان در جهت رسیدن به هدف های سازمانی .
قدرت مرجعیت:توانایی ناشی از قبول رهبر به عنوان الگو و اسوه به وسیله ی پیروان.
قدرت مهارت یا دانش تخصصی:قدرتی است که بر مبنای آن پیروان قبول دارند رهبر دارای مهارت یا دانش تخصصی است که او را از دیگران متفاوت میسازد

.

قدرت قانونی:توانایی ناشی از قانون است که به مدیر حق تاثیر گذاری بر زیردستان را واگذار مینماید و زیر دستان را ملزم به پذیرش این تاثیر مینماید.
سبک رهبری استبدادی(اقتدارگرا)مدیر:در این سبک مدیر شخصی است که دستور میدهد و اختیارات و تصمیم گیری در نزد وی متمرکز است.اینگونه سبک رهبری مدیر نوعا منفی بوده و قدرتش از منابع زور ,تهدید و تنبیه ناشی میشود.
سبک رهبری دموکراتیک مدیر:مدیرانی که از این سبک استفاده میکنند,به نیازها,علایق و استعداد های کارکنان خود واقف بوده,به آنها اجازه میدهند درباره ی فعالیت ها و وظایف شغلی,شخصا تصمیم بگیرند و مدیر دارای قدرت رهبری دموکراتیک در هنگام تصمیم گیری با کارکنان مشورت میکند و از آنان میخواهد که با اظهار نظرهای خود به انتخاب بهترین راه کار از بین راه های موجود ,او را یاری دهند.این سبک در سازمان هایی که کارکنان آن را افراد تحصیلکرده تشکیل میدهند,بیشتر قابل پیاده شدن است.مانند مدارس و دانشگاه ها.
سبک رهبری آزاد:در این سبک,مدیر برای پیروان یک هدف را مشخص مسازد و ابزار لازم برا ی رسیدن به آن هدف را هم فراهم میکند مانند پول و سپس گروه ها افراد را بدون کنترل بیشتر آزاد میگذارد تا خود آنان اقدام کنند.در این سبک رهبری مدیر فقط نقش هماهنگ کننده و راهنما را ایفا میکند.مانند تحقیقات آزمایشگاهی که رهبر گروه ,دخالت خود را در کار محققان به حد اقل میرساند

.

+ نوشته شده در  جمعه ششم آبان 1390ساعت 22:41  توسط پگاه رهپیما | 

                                          سازماندهي

عصر ما، عصر سازمان‌های بزرگ و پیچیده است و مدیر امروز باید از چگونگی سازمان‌دهی و نحوه ایجاد این سازمان‌ها و اصلاح و تغییر آنها آگاه باشد. برای نیل به هدف‌ها، سازمان‌دهی، گامی‌ ضروری است و به کمک این فعالیت است که هدف کلی و مأموریت اصلی سازمان، در قالب هدف‌های جزئی‌تر شده، وظایف واحدها، شکسته و تحقق آن میسر می‌‌شود.

در سازمان‌دهی، وظایف و اختیارات و مسئولیت‌های واحدها و پست‌ها مشخص و نحوه هماهنگی و ارتباط بین آنها معین می‌‌شود. سازمان‌دهی، فعالیتی مستمر و مداوم است که مدیر همواره با آن روبرو است و منحصر به طراحی سازمان در ابتدای آن نمی‌‌شود.

فرآیند سازمان‌دهی(Organizing)، تقسیم کار بین واحدها و مشاغل مشخص است؛ برای تحقق هدف معین و ایجاد هماهنگی لازم برای اطمینان از اینکه این واحدها و مشاغل، متناسب با هم عمل خواهند کرد؟


 

وظایف سازمان‌دهی

طبق نظر فایول جزئیات وظایف مدیر، برای سازمان‌دهی، عبارتند از:

1.   تأمین عوامل انسانی و مادی مورد نیاز برای تحقق برنامه‌ی تنظیم شده؛

2. برقرار نمودن ساختار رسمی سازمان(اصل سلسله مراتب و اصل وحدت فرماندهی)، برای هدایت اختیارات و اجرای هماهنگ فعالیت‌ها؛

3. تعریف نمودن وظایف و تشویق و ترغیب نمودن کارکنان برای پذیرش مسئولیت و ارائه ابتکارات؛

4. استفاده نمودن از اصل نظم و ترتیب و حفظ انضباط؛ تا ادارات یک سازمان به وسیله مدیران شایسته، بتوانند بالاترین خدمات را ارائه نمایند.


نگرش سنتی به سازمان‌دهی:

1. سازمان‌دهی بر مبنای وظیفه: در این روش، واحدهای سازمانی را بر مبنای وظایف سازمان، طراحی و ایجاد می‌‌کنند. این روش از قدیمی‌ترین روش‌های سازمان‌دهی محسوب می‌‌شود و هنوز هم در بسیاری از سازمانها، به ویژه برای سطوح عملیاتی، مورد استفاده قرار می‌‌گیرد و معمول‌ترین شیوه سازمان‌دهی است؛

2. سازمان‌دهی بر مبنای محصول: در این روش واحدهای سازمانی را بر مبنای انواع محصولات و خدمات سازمان، طراحی و ایجاد می‌‌کنند؛ به طوری که هر واحد سازمان‌دهی، مسؤول انجام کلیه عملیات ساخت و تولید یک محصول معین می‌‌شود و حتی گاهی اوقات، وظیفه‌ی بازاریابی و فروش آن محصول را نیز به عهده می‌‌گیرد و کلیه واحدهای پشتیبانی مورد نیاز خود را به طور مستقل ایجاد می‌کند؛

3. سازمان‌دهی بر مبنای فراگرد: در این روش، فعالیت‌های سازمان را با توجه به "فراگرد تولید" یا "وسایل مورد نیاز برای تولید"، دسته‌بندی می‌کنند. به این ترتیب، افراد و تجهیزات را به منظور انجام عملیاتی خاص، در یک بخش جمع می‌‌کنند؛

4. سازمان‌دهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی: در این روش، فعالیت‌های سازمان در هر منطقه یا ناحیه، گروه‌بندی شده و تحت نظر یک مدیر قرار می‌گیرد. معمولا در سازمان‌های بزرگ از این نوع سازمان‌دهی استفاده می‌‌شود؛

5. سازمان‌دهی با توجه به نوع مشتری: مبنای اصلی دسته‌بندی فعالیت‌ها در این نوع سازمان‌دهی، مشتری است؛ که با توجه به نوع فعالیت‌های سازمان شناسایی می‌‌شود. این نوع تقسیم‌بندی را معمولا از رده‌ی میانی به پایین مورد استفاده قرار می‌دهند؛

6. سازمان‌دهی بر مبنای نوع بازار: در این روش سازمان را بر اساس بازارها یا مجاری بازاریابی تقسیم‌بندی می‌‌کنند و بر «بازاریابی» و کارآمد کردن «مجاری ارتباط با بازار» تأکید می‌‌شود؛

7. سازمان‌دهی بر مبنای زمان فعالیت: در سازمان‌دهی بر مبنای زمان، فعالیت‌ها را بر مبنای زمان انجام آنها، دسته‌بندی می‌‌کنند. به طور مثال استفاده از کارکنان به صورت نوبتی که در بسیاری از سازمان‌ها معمول است.

نويسنده فاطمه محمدی دولت‌آبادی

+ نوشته شده در  جمعه ششم آبان 1390ساعت 22:26  توسط پگاه رهپیما | 
                                            مكتب روابط انساني      

مطالعات و بررسی های مشهوری در سالهای 1924 تا 1932 به رهبری(التون میو)در کارخانه های هاثورن متعق به شرکت (وسترن الکتریک)صورت گرفت که این مطالعات یک نقطه شروعویک منبع اصلی برای مطالعات سیستماتیک در زمینه روابط انسانی به شمار می اید.هدف اوله ی مطالعات هاثورن این بود که تاثیر میزان نور که یکی از عوامل شرایط محیط کار است در بازده کارکنان مورد بررسی و ازمایش قرار دهد در این تحقیق پزوهشگران می خواسند بین عوامل متغیری چون نور,خستگیونظایر آن با نحوه عملکرد و بازده کارکنان ارتباطی یابند روش این مرحله ی تحقیق با روش تیلور(Fredrickw.Taylor (چندان تفاوتی نداشت در این روش از یک اتاق آزمایش که در آن متغیرهای مستقل(نور)را کم و زیاد کرد.و اثر آن را بر متغیر های تابع(بازده)مورد بررسی قرار می دادند.دراین روش دیگر عوامل ثابت و بدون تغییر نگه داشته می شوندنتایج در این مرحله از آزمایش گیج کننده بود و پس از دو سال بررسی و مطالعه بالاخره پژوهشگران نگرش خود را تغییر دادند و به عوامل روانی و اجتماعی که در رفتار سازمانی اثر تعین کننده دارند توجه نمودند و این بار از روش مصاحبه استفاده کردند.وبه جای دریافتن رابطه علیت بین عوامل محیط کار و میزان بازده تصمیم گرفته شد به طور گسترده با کارکنان شاغل در کارخانه مصاحبه شود تا از این راه نه تنها نه تنها از طرز تلقیو احساس انها نسبت به عوامل محیطی بلکه نسبت به معنی و مفهومی که کارکنان از این عوامل دارند آگاهی یابند پس از محاصبه های فراوان با کارکنان گروه پژوهشگر ابتدا کوشید اطلاعاتی از روحیات کارکنان و رضایت و عدم رضایت آنان نسبت به کار و سازمانشان بدست آورند سپس با وجود این اطلاعات سعی کرد تا رابطه بین گذشته و سوابق زندگی شخصی افراد و علت به وجود آمدن این نگرشها را پی ببرد.


از نتایج بدست آمده ی پژوهشگران دریافتند که نباید علت و نگرش کارکنان را نسبت به کار را در خصوصیات شخصی آنها که از گذشته در خارج از سازمان شکل گرفته جستجو کرد.بلکه علت واقعی را باید در سازمان اجتماعی و گروهی داخل محیط کار یافت به این ترتیب که توجه به بافت فرهنگی گروه ها در داخل سازمان که خود به خود از طریق رابطه متقابل افراد شکل می گیرد معطوف شد .کارگر دیگر به عنوان فرد منزوی حساب نمی شد بلکه دیگر عضوی از گروه به حساب می آمد که رفتارش از طریق هنجارها و ارزشهای گروهی مهار و کنترل می شد.

به تدریج مطالعات پژوهشگران جنبه جامعه شناختی به خود گرفت و روش تحقیق برای سومین بار تغیر یافت و محققین در یافتند که موقعیت بسیار پیچیده است .

خارج کردن فرد از گروه اجتماعیش به منظور انجام مصاحبه نمیتواند اسباط و درک درستی از رفتار فرد به دست دهد بنابراین روش (مشاهده مستقیم و نحوه کار گروه)تکمیل شد.

بررسی تغیرات در روش تحقیق پژوهشگران روشن می کند که در تحقیقات (هائورن)ابتدا به جنبه های فیزیکی و روانی توجه می شد و سپس متغیر های اجتماعی-روانی مورد تاکید قرار گرفت.

کانون اصلی توجه و تمرکز در بررسی ها متغیر های گروهی و اجتماعی با نگرش جامعه شناختی است به طور خلاصه (التون میو)بر این عقیده بود که در تعین عوامل موثر در بازدهی و تولید عئامل منطقی نسبت به عوامل احساسی و هیجانی از اهمیت بسیار کمتری برخوردارند.

در میان کلیه عوامل موثر در رفتار کارکنان ,مهمترین و قدرتمند ترین آنها عواملی است که از مشارکت ارکنان در گروه های اجتماعی ناشی می شود بنابراین میو نتیجه گرفت که انتظام بخشیدن به کار باید به گونهای صورت گیرد که ضمن تعین هدفها الزامات تولید,نیازمندی های روانی و رضایت اجتماعی کارکنان را در محل کار نیز تامین کند.


+ نوشته شده در  جمعه ششم آبان 1390ساعت 22:15  توسط پگاه رهپیما | 

                                        

            مکتب مدیریّت علمی تیلور

با پیدایی نظام تولید کارخانه‌ای، تقسیم کار بیشتر و بیشتر شد. طوریکه، کار یک کارگر به جزئی از کل فرایند کار تبدیل شد. این همان چیزی است که احتمالاً در فیلم عصر جدید چاپلین دیده‌اید؛ کار یک کارگر میتواند تنها سفت کردن یک پیچ باشد. اینطور، کارگران تسلّط خود را بر ابزار تولید و نیروی کار خود از دست دادند؛ محصول نهایی راکه از مجموع کار آنها تولید میشددیگر نمیدیدند؛ ضمن اینکه دیگر برای انجام بسیاری کارها به مهارت و تخصّص خاصّی هم نیاز نبود. در واقع نوعی تقسیم کار اتّفاق افتاد: تقسیم کار بین صاحبان کارخانه‌ها و کسانی که برایشان کار انجام میدادند و از آن مهمتر تقسیم فکری کار بین کارگران و کسانی که کار مدیریّتی میکردند.

به این ترتیب، کار عصر غیرصنعتی، در عصر جدید تجزیه شد و به صورت وظایف روزمره و عادی و بی‌مفهوم درآمد. پس لازم بود که کارگران برای انجام درست وظیفه در این نظام آماده شوند. پس، بعضی مشاوران مدیریت، جامعه‌شناسان و روانشناسان صنعتی دست بکار شدند و استراتژیهایی برای کنترل کارگر توسّط مدیریّت – که در تقسیم فکری از هم جدا شده بودند – پدید آوردند.
از اینجا به بعد است که تیلور و مکتبی که پدید آورد – یعنی مکتب مدیریّت علمیاهمیّت پیدا میکند. تیلور، مشاور مدیر کارخانة فولاد بتلهایم بود و با روشهایی که به کار گرفت موفّق شد در سال ۱۸۹۹ تولید چدن را ۴۰۰درصد افزایش بدهد. کاری که او انجام میداد، مطالعة کار بود. او از این طریق، سعی میکرد سریعترین و مؤثرترین روش انجام یک کار را پیدا کند. بنابراین حتّی بهترین زمان برای استراحت، وقت راه رفتن، اندازة بازو و انحنای حرکت و بهترین میزان گرما و روشنایی را محاسبه کرد. نکتة دیگری که تیلور بر آن تأکید میکرد، پرداخت کارمزد به‌تناسب میزان تولید بود تا کارگران انگیزة کار داشته باشند. از همه مهمتر، تیلور تأکید میکرد که انجام کار باید بر عهدة مدیران باشد و کارگران تنها باید تبعیّت کنند. در واقع تز اصلی تیلور این بود که چنانچه کارگر بخودش واگذار شود، حداقل کار را انجام میدهد و وقت را تلف میکند. کارگر در این شرایط کم‌کاری میکند تا مدیر کارخانه متوجّه نیروی بالقوه‌ی او نشود. ضمن اینکه در این شرایط، تولید میزانی حداقلّی خواهد داشت؛ چرا که کارگران نه بر اساس روشهای علمی،‌ که بر اساس روشهای سنّتی عمل میکنند. در حالیکه اگر از مدیریّت بیاموزند که چطور تولید را افزایش دهند، هر دو طرف منتفع میشوند. کارگران، اگر بتوانند با کارایی مطلوب کار کنند از نظر روحی رضایت کسب میکنند. مهمترین وسیله هم برای رسیدن به این هدف، پاداش شخصی نقدی و پول است.
امروزه بسیاری از فرضیّات تیلور زیر سؤال رفته. مثلاً خیلی ساده نمیتوان گفت که پاداشهای اقتصادی و پول انگیزه و محرّک انسانها برای کار است. انگیزه‌های انسانی، ‌ماهیّتی پیچیده دارند و نمیتوان با ساده‌انگاری و با مادّی انگاشتن آنها، انگیزه‌ها را به وجه اقتصادیشان تقلیل داد. ضمن اینکه، فرض دیگر او مبنی بر اینکه مردم در انجام وظایف شغلیشان خواستار رضایت شخصی هستند و آنرا برتر از اتّحاد با همکاران میدانند، نیز مورد پرسش جدّی قرار گرفت و مکتب دیگری به اسم مکتب روابط انسانی پا گرفت که نظری خلاف این فرض تیلور داشت. تام التون مایو، اندیشمند شاخص این مکتب است که اعتقاد دارد، انگیزة کار، جستجوی رضایت در گروه کار است و نه رضایت محدود از پاداشهای شخصی مادی و کارکردن با حداکثر کارایی.
از سوی دیگر یادمان باشد که هدف هر دوی این مکاتب، انطباق کارگر با نظام تولیدی است که خود هیچگونه نظارتی بر آن ندارد. در واقع اگر خوب نگاه کنیم، این مکتبها به دنبال منافع کارفرما هستند و نه کارگر. کارگر تیلوری، کارگری فاقد هرگونه خلّاقیّت است؛ در حالیکه مارکس و طرفداران او معتقدند که اصل انسانی و خلّاقیّت از طریق کار نمایش داده میشود و کارگر صنعتی، چون نمیتواند چنین خلّاقیّتی را به نمایش بگذارد، نسبت به کار، از خود بیگانه شده است. سه اصل مکتب مدیریّت علمی تایلور بخوبی نشان میدهد که چطور کارگر، به موجودی غیرخلّاق تبدیل میشود:
اصل اوّل – جداکردن مهارت کارگران از روند کار: یعنی اینکه مدیریّت تمام اطلاعاتی را که در گذشته در اختیار کارگران بوده، جمع‌آوری کند؛ آنها را طبقه‌بندی و جدول‌بندی نماید و آنگاه به‌صورت قوانین و مقررات و فرمول درآورد و به کارگران ارائه کند.
اصل دوّم – جدایی طرّاحی از اجرا: کارفرما، کار بدنی از کار فکر را جدا میکند و این هر دو را هم به بخشهای جزئی‌تر تقسیم میکند و به این ترتیب، وحدت فرایند کار را از بین میبرد. بررسی روند کار، وظیفة مدیر است.
اصل سوّم – استفادة انحصاری از دانش برای کنترل هر مرحله از روند کار: مدیریّت، کار هر کارگر را حداقل یک روز پیشتر برنامه‌ریزی و به او ابلاغ میکند: نه تنها کاری که باید انجام شود؛ بلکه مدّت و نحوة انجام آنرا.

اینطور است که در مکتب فکری تیلور، نقش کارگر روز بروز کمتر و ساده‌تر میشود. تا جاییکه بقول خودش: روزی فرا میرسد که همة ماشینهای موجود کارگاهها را مردانی با استعداد و تحصیلات کمتر و در نتیجه ارزانتر از کارگران سیستم قبلی به کار میندازند. تا آن زمان کسی تواناییهای سیستم مرا درک نخواهد کرد.

نويسنده : پويان

+ نوشته شده در  جمعه ششم آبان 1390ساعت 22:5  توسط پگاه رهپیما | 
                                              عناصر مدیریت

تعریف مدیریت بر اساس عناصر آن:
علم و هنر متشکل و هماهنگ کردن، رهبری و کنترل فعالیت های دسته جمعی برای نیل به اهداف مطلوب با حداکثر کارایی.
عناصر مدیریت(وظایف خاص مدیریت) : 1- برنامه ریزی  2- سازماندهی  3- هماهنگی   4- رهبری    5- کنترل

1-     برنامه ریزی: برای برنامه ریزی ابتدا باید اهداف سازمان مشخص گردد. برنامه ریزی مستلزم تشخیص مسائل و مشکلات، پیدا کردن طرق مختلف برای حل آنها، بررسی و تجزیه و تحلیل هریک از طرق مزبور و انتخاب راهی که باید پیروی شود، می باشد.

2-     سازماندهی: تشکیل سازمان مستلزم تقسیم کار و طبقه بندی وظایف و تفویض اختیار است. علاوه بر تشکیلات رسمی، مدیران باید سیستم اجتماعی سازمان را به نحوی تنظیم کنند که منطبق با نیازمندی های روانی و اجتماعی کارمندان باشد.

3-     هماهنگی: در تشکیل سازمان وظایف بین سازمان های مختلف تقسیم می شود. برای اینکه این تقسیم وظایف تحقق اهداف سازمان را میسر سازد، می باید تعادل و تطبیق لازم بین وظایف واحدهای متعدد برقرار شود.

4-     رهبری: نقضش مدیر در مقام رهبری شامل روابط متقابل وی با مرئوسین است. مساله مهم در رهبری ایجاد انگیزه های موثر در کارمندان به منظور همکاری در جهت مقاصد سازمان است.

5-     کنترل: منظور از کنترل مطابقت نتایج عملیات با اهداف اولیه و برنامه های پیش بینی شده است. مدیر باید مکانیسم کنترل را به نحوی برقرار سازد که به مجرد انحراف نتایج عملیات از اهداف، زنگ خطر به صدا درآید.
علاوه بر مسئولیتهای فوق مدیر سازمان یک سری وظایف و امور تفویض نشده نیز دارد که نوع و حدود آن در هر سازمان بر حسب اوضاع و شرایط سازمان متفاوت است.

نويسنده:اسلامي


+ نوشته شده در  جمعه دهم تیر 1390ساعت 20:3  توسط پگاه رهپیما | 

                                      کنترل و نظارت در سازمان

کنترل فعاليتی است که ضمن آن عمليات پيش بينی شده با عمليات انجام شده مقايسه مي شوند و در صورت وجود اختلاف و انحراف بين آنچه بايد باشد و آنچه که هست به رفع و اصلاح آنها اقدام مي شود.

شايد به جرات بتوان گفت که انجام هر فعاليتی در سازمان قرين توفيق نخواهد بود  مگر آنکه  کنترل های لازم به عمل آمده باشد. به کمک کنترل است که مديريت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عمليات آگاهی يافته و قدرت پيگيری و در صورت لزوم سنجش و اصلاح آنها را پيدا می کند. کنترل ابزار کارآمد مديران در رده های مختلف سازمان از مراتب عالی تا رده های سرپرستی است و لزوم آن در مراتب مختلف به سادگی می توان احساس کرد.

شايد مهمترين مسئله ای که وجود کنترل را ضروری می سازد، آن است که پيش بينی ها و برنامه های عملياتی در سازمان همواره با درصدی از خطا توام است و برای رفع اين خطاها و اصلاح عمليات، کنترل تنها راه چاره است. از آنجايی که فرد جزيی اساسی از سيستم کنترل در سازمان است، بحث هايی که به آن خواهيم پرداخت حاوی مرزبندی های دقيقی بين کنترل برنامه ها و کنترل افراد در سازمان بوده و مورد بررسی واقع خواهند شد.

طراحی سيستم کنترل

یکی از وظايف اصلی مدير طراحی سيستم کنترل در سازمان است. برای طراحی اين سيستم معمولاً طی مراحل زير ضروری است:

1.  تعيين نتايج مورد انتظار (بايدها) در کنترل

     در اين مرحله مديريت بايد اهداف و نتايجی را که از اجرای برنامه ها انتظار دارد مشخص سازد.

2.  تعيين شاخص برای سنجش نتايج مورد انتظار

    اين شاخص ها مقياس هايي برای سنجش عملکردها بشمار مي روند و در جريان کنترل بايد شاخص های وجود داشته باشد تا بتوان به وسيله آنها ميزان نيل به نتايج را مورد سنجش قرار داد.

3.  تعيين استاندارد يا الگوی مطلوب

     پس از آنکه شاخص ها يا مقياسهای سنجش مشخص شدند بايد ميزان مورد نظر در آن شاخص ها برای موضوع کنترل تعيين شود.  استانداردها خود به صور زير تدوين مي شوند:

    3-1- استاندارهای تاريخی: اين نوع استانداردها بر اساس تجربيات و اطلاعات گذشته بدست مي آيند.

    3-2- استانداردهای تطبيقی يا خارجی: اين نوع استانداردها از ساير سازمان ها  و واحدهای مشابه اقتباس مي شود.

    3-3-استانداردهای مهندسی يا کارسنجی: اين نوع استانداردها  از طرق مختلف (مطالعه کار) بدست می آيند.

   3-4- استاندارد های نظری: قضاوت ذهنی مديران و صاحب نظران، پديد آورنده اين نوع از استانداردها هستند.

4.  طراحی شبکه اطلاعاتی در کنترل 

در طراحی شبکه اطلاعاتی بايد به اين نکته توجه داشت که اطلاعات اضافی به همان اندازه مشکل آفرينند که اطلاعات ناقص مسئله ساز هستند. همچنين شبکه اطلاعاتی بايد بتواند اطلاعات را بطور مستمر به روز درآورده و آخرين اطلاعات را در اختيار مسئولان مربوطه قرار دهد.

 

5.  ارزيابی اطلاعات و نتيجه گيری

در اين مرحله به کمک استانداردهای انتخابی، اطلاعات جمع آوری شده مورد ارزيابی قرار مي گيرند.


منبع: کتاب مديريت عمومی، تاليف آقای دکتر مهدی الوانی

http://www.sheshmim.com/Articles/ArticleViewer.aspx?articleId=438



 

+ نوشته شده در  پنجشنبه نهم تیر 1390ساعت 13:58  توسط پگاه رهپیما | 
                                        مديريت منابع انساني

مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان ، ارزیابی عملکرد ، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان. مدیریت امور کارکنان حوزه‌ای است که به اندازه کل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تکامل شده است. نقطه عطف این تغییر و تکامل جایی است که به جای مدیریت کارکنان1 ، مدیریت منابع انسانی2 مطرح می‌شود. مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت کارکنان، رویکردهای کلی‌تر و جدید‌تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد. مدیریت منابع انسانی معطوف به سیاست‌ها، اقدامات و سیستم‌هایی است که رفتار، طرز فکر و عملکرد کارکنان را تحت تأثیر قرار می‌دهند. مدیریت منابع انسانی عبارتست از رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دست‌یابی به تعهد منابع کلیدی سازمان؛ یعنی افرادی که در آن یا برای آن کار می‌کنند مدیریت منابع انسانی فرایندی شامل چهار وظیفه جذب، توسعه، ایجاد انگیزش و نگهداشت منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی یعنی مدیریت کارکنان سازمان. مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان، ارزیابی عملکرد، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان.برای مثال این سیاست‌ها و اقدامات دربرگیرنده موارد زیر می‌شود:

تجزیه و تحلیل شغل (تعیین ماهیت شغل هر یک از کارکنان)

برنامه‌ریزی منابع انسانی و کارمندیابی گزینش داوطلبان واجد شرایط

توجیه و آموزش دادن به کارکنان تازه استخدام

مدیریت حقوق و دستمزد (چگونگی جبران خدمت کارکنان)

ایجاد انگیزه و مزایا ارزیابی عملکرد

برقراری ارتباط با کارکنان (مصاحبه، مشاوره و اجرای مقررات انضباطی)

توسعه نیروی انسانی و آموزش متعهد نمودن کارکنان به سازمان

http://daneshnameh.roshd.ir/mavara/mavara-index.php?page=%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA+%D9%85%D9%86%D8%A7%D8%A8%D8%B9+%D8%A7%D9%86%D8%B3%D8%A7%D9%86%DB%8C&SSOReturnPage=Check&Rand=0


+ نوشته شده در  پنجشنبه نهم تیر 1390ساعت 13:27  توسط پگاه رهپیما | 
                                    سازماندهي==>organizing
عصر ما، عصر سازمان‌های بزرگ و پیچیده است و مدیر امروز باید از چگونگی سازمان‌دهی و نحوه ایجاد این سازمان‌ها و اصلاح و تغییر آنها آگاه باشد. برای نیل به هدف‌ها، سازمان‌دهی، گامی‌ ضروری است و به کمک این فعالیت است که هدف کلی و مأموریت اصلی سازمان، در قالب هدف‌های جزئی‌تر شده، وظایف واحدها، شکسته و تحقق آن میسر می‌‌شود.
در سازمان‌دهی، وظایف و اختیارات و مسئولیت‌های واحدها و پست‌ها مشخص و نحوه هماهنگی و ارتباط بین آنها معین می‌‌شود. سازمان‌دهی، فعالیتی مستمر و مداوم است که مدیر همواره با آن روبرو است و منحصر به طراحی سازمان در ابتدای آن نمی‌‌شود.
فرآیند سازمان‌دهی(Organizing)، تقسیم کار بین واحدها و مشاغل مشخص است؛ برای تحقق هدف معین و ایجاد هماهنگی لازم برای اطمینان از اینکه این واحدها و مشاغل، متناسب با هم عمل خواهند کرد؟
 
وظایف سازمان‌دهی
طبق نظر فایول جزئیات وظایف مدیر، برای سازمان‌دهی، عبارتند از:
1.   تأمین عوامل انسانی و مادی مورد نیاز برای تحقق برنامه‌ی تنظیم شده؛
2. برقرار نمودن ساختار رسمی سازمان(اصل سلسله مراتب و اصل وحدت فرماندهی)، برای هدایت اختیارات و اجرای هماهنگ فعالیت‌ها؛
3. تعریف نمودن وظایف و تشویق و ترغیب نمودن کارکنان برای پذیرش مسئولیت و ارائه ابتکارات؛
4. استفاده نمودن از اصل نظم و ترتیب و حفظ انضباط؛ تا ادارات یک سازمان به وسیله مدیران شایسته، بتوانند بالاترین خدمات را ارائه نمایند.
 
نگرش سنتی به سازمان‌دهی:
1. سازمان‌دهی بر مبنای وظیفه: در این روش، واحدهای سازمانی را بر مبنای وظایف سازمان، طراحی و ایجاد می‌‌کنند. این روش از قدیمی‌ترین روش‌های سازمان‌دهی محسوب می‌‌شود و هنوز هم در بسیاری از سازمانها، به ویژه برای سطوح عملیاتی، مورد استفاده قرار می‌‌گیرد و معمول‌ترین شیوه سازمان‌دهی است؛
2. سازمان‌دهی بر مبنای محصول: در این روش واحدهای سازمانی را بر مبنای انواع محصولات و خدمات سازمان، طراحی و ایجاد می‌‌کنند؛ به طوری که هر واحد سازمان‌دهی، مسؤول انجام کلیه عملیات ساخت و تولید یک محصول معین می‌‌شود و حتی گاهی اوقات، وظیفه‌ی بازاریابی و فروش آن محصول را نیز به عهده می‌‌گیرد و کلیه واحدهای پشتیبانی مورد نیاز خود را به طور مستقل ایجاد می‌کند؛
3. سازمان‌دهی بر مبنای فراگرد: در این روش، فعالیت‌های سازمان را با توجه به "فراگرد تولید" یا "وسایل مورد نیاز برای تولید"، دسته‌بندی می‌کنند. به این ترتیب، افراد و تجهیزات را به منظور انجام عملیاتی خاص، در یک بخش جمع می‌‌کنند؛
4. سازمان‌دهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی: در این روش، فعالیت‌های سازمان در هر منطقه یا ناحیه، گروه‌بندی شده و تحت نظر یک مدیر قرار می‌گیرد. معمولا در سازمان‌های بزرگ از این نوع سازمان‌دهی استفاده می‌‌شود؛
5. سازمان‌دهی با توجه به نوع مشتری: مبنای اصلی دسته‌بندی فعالیت‌ها در این نوع سازمان‌دهی، مشتری است؛ که با توجه به نوع فعالیت‌های سازمان شناسایی می‌‌شود. این نوع تقسیم‌بندی را معمولا از رده‌ی میانی به پایین مورد استفاده قرار می‌دهند؛
6. سازمان‌دهی بر مبنای نوع بازار: در این روش سازمان را بر اساس بازارها یا مجاری بازاریابی تقسیم‌بندی می‌‌کنند و بر «بازاریابی» و کارآمد کردن «مجاری ارتباط با بازار» تأکید می‌‌شود؛

نویسنده :  فاطمه محمدی دولت‌آبادی


http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definition&UID=31867

+ نوشته شده در  پنجشنبه نهم تیر 1390ساعت 12:49  توسط پگاه رهپیما | 

                                                       امور اداري
   مديريت امور اداري در واقع جنبه‌هاي انساني سازمان را در بر مي‌گيرد، زيرا انسان عامل مهمي در نيل به اهداف سازمان و مديريت به شمار مي‌رود. تحقيقات امروزي بيانگر اين واقعيت است كه رابطه نزديكي بين نحوه مديريت منابع انساني و امكان نيل به اهداف سازماني وجود دارد، از اين روست كه اين مديريت امروزه به منزله يكي از شريان‌هاي مهم و حياتي هر سازماني محسوب مي‌گردد. مديريت منابع انساني، تخصص ويژه‌اي است كه كوشش مي نمايد تا در جهت كسب رضايت كاركنان و تأمين هدف هاي سازماني گام برداشته و سياست‌گذاري نمايد.

مديران منابع انساني به طور كلي داراي دو نوع وظيفه مي‌باشند:
اول: برنامه ريزي، سازمان‌دهي، رهبري، نظارت و هماهنگي در واحد تحت نظارت خود و اجراي عمليات تاكتيكي.
شرح وظايف مديريت امور اداري :
 
·         رسيدگي و انجام امور مربوط به بررسيهاي سازماني و پيش بيني و تأمين كادر نيروي انساني مورد نياز دانشگاه
·         تعيين و تشخيص پستهاي سازماني واحدهاي تابعه با همكاري واحدهاي ذيربط
·         مراقبت در امر حضور و غياب كاركنان دانشگاه و طراحي سيستم‌هاي مكانيزه حضور و غياب
·         انجام امور استخدامي و صدور احكام كاركنان دانشگاه با رعايت قوانين و مقررات استخدامي
·        صدور حكم استخدامي ، تغيير ضريب حقوق و مزايا ، ارتقاء گروه ، ترفيع و رتبه‌‌‌‌‌ علمي ، انتصاب ، اشتغال ، مأموريت، تعليق ، بازنشستگي ، موظف و غيره
·       اجراي قوانين و مقررات ، آيين نامه‌ها و دستورالعمل‌هاي انضباطي مورد عمل و رسيدگي به تخلفات اداري مطابق دستورالعمل مربوطه
·         تهيه آمار كاركنان و انتقال آن به كارتهاي كاردكس و كامپيوتري جهت نگهداري و ارائه به مقامات مافوق
·       تهيه و تنظيم و نگهداري حفظ و حراست پرونده‌هاي استخدامي و تهيه و جمع‌اوري آمار و اطلاعات پرسنلي مورد نياز واحد‌ها و نيز مايحتاج دانشگاه اعم از لوازم و مواد با رعايت كامل مقررات مالي
·        انجام تداركات لازم جهت تأمين سوخت ، آب و برق حفظ وسائل و تجهيزات مصرف نشدني دستگاههاي تأسيساتي و حرارتي و ارتباطي
·         خريد مايحتاج دانشگاه طبق مقررات قانوني مربوطه
·         تهيه و تنظيم و نگهداري دفاتر كالا و اسناد خريد
·         انبارداري و تهيه و تنظيم دفاتر انبار
·         توزيع و تحويل كالاهاي مورد درخواست به واحدها و گروههاي متقاضي
·         سفارش امور چاپي مطابق مقررات موضوعه
·        نگهداري و تعمير و حفظ و حراست ساختمان و تأسيسات ، تجهيزات و وسائل و ساير لوازم غير مصرفي و انجام دادن اقدامات احتياطي اوليه در موقع بروز حوادث

نويسنده:مهدي ناوي
http://www.iaus.ac.ir/Home/Default.aspx?CategoryID=aa82488a-0f79-45d3-abdc-d2a4a4216494

+ نوشته شده در  پنجشنبه نهم تیر 1390ساعت 11:38  توسط پگاه رهپیما | 
                                          برنامه ريزي استراتژيك

انواع برنامه ريزي

از جنبه ماهيت، برنامه‌ريزي داراي انواع برنامه‌ريزي فيزيكي، سازماني، فرايند، مالي، وظيفه‌اي و عمومي است. از جنبه افق زماني، برنامه‌ريزي را مي‌توان در قالب برنامه‌ريزي كوتاه‌مدت، برنامه‌ريزي ميان مدت و برنامه‌ريزي بلندمدت دسته‌بندي كرد

برنامه ريزي چگونه انجام مي‌شود؟

بيشتر برنامه‌ريزي‌ها بر اساس ديدگاه عقلايي، داراي شكل آرمان‌ها و اهداف- طرح‌ها و اقدامات- منابع موردنياز هستند. در اين مدل‌ها ابتدا آرمان‌ها و اهداف سازمانها تبيين شده، سپس طرح‌ها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع موردنياز براي انجام پروژه برآورد مي‌گردند.

برنامه ريزي بلند مدت و برنامه ريزي استراتژيك

دو عبارت برنامه ريزي استراتژيك و برنامه ريزي بلند مدت اغلب به جاي يكديگر بكار مي‌روند اما داراي تفاوتهاي اساسي هستند. برنامه‌ريزي بلند مدت بر ديدگاه عقلايي (آرمان‌ها و اهداف- طرح‌ها و اقدامات- منابع موردنياز) استوار شده است. در برنامه ريزي بلند مدت نقش تغيير و تأثير محيط كمتر مورد توجه قرار مي‌گيرد.

برنامه ريزي استراتژيك بر تغيير و شرايط محيطي متمركز مي‌شود و براي برخورد با آنها استراتژي‌هاي مناسب اتخاذ مي‌كند.

استراتژي برنامه، موضع، الگوي رفتاري، پرسپكتيو، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاه‌ها و جهت حركت سازمان را نشان مي‌دهد. استراتژي مي‌تواند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود.

برنامه‌ريزي استراتژيك گونه‌اي از برنامه‌ريزي است كه در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژي‌هاست. از آنجايي كه استراتژي مي‌تواند عمر كوتاه يا بلند داشته باشد برنامه‌ريزي استراتژيك مي‌تواند برنامه‌ريزي بلند‌مدت يا كوتاه‌مدت باشد اما رويكردي متفاوت دارد.
 

مزاياي برنامه ريزي استراتژيك

مديران را به سازمان علاقمند مي‌كند. تغييرات محيطي را به سازمان نشان مي‌دهد. در كسب درك روشن از سازمان به مديران كمك مي‌كند. ديدي هدفمند از مسائل مديريت ارائه مي‌دهد. باعث هماهنگي و تفاهم در سازمان مي‌شود. آينده‌نگري را در مديران تقويت مي‌كند. فرصت‌هاي پيش روي سازمان را مشخص مي‌كند. قالبي براي اجراي برنامه و كنترل فعاليتها ايجاد مي‌كند.

نويسنده:جان ام برايسون

http://www.bahar.co.ir/?pg02-01


+ نوشته شده در  چهارشنبه هشتم تیر 1390ساعت 19:25  توسط پگاه رهپیما | 
مبانی قدرت رهبری مدیر

قدرت,توانایی تحمیل اراده ی فرد بر دیگری یا دیگران تعریف شده است.قدرت رهبری مدیر در یک گروه یا سازمان اجتماعی از منابع مختلفی سرچشمه میگیرد که هر یک از آنها میتواند در نوع و شکل رهبری مدیر تاثیر بگذارد.منابع قدرت رهبری مدیر عبارتند از:
قدرت پاداش:توانایی دادن پاداش مادی و معنوی به فعالیت زیر دستان.
قدرت تنبیه:توانایی مجازات مرئوسان به منظور تصحیح رفتار آنان در جهت رسیدن به هدف های سازمانی .
قدرت مرجعیت:توانایی ناشی از قبول رهبر به عنوان الگو و اسوه به وسیله ی پیروان.
قدرت مهارت یا دانش تخصصی:قدرتی است که بر مبنای آن پیروان قبول دارند رهبر دارای مهارت یا دانش تخصصی است که او را از دیگران متفاوت میسازد.
قدرت قانونی:توانایی ناشی از قانون است که به مدیر حق تاثیر گذاری بر زیردستان را واگذار مینماید و زیر دستان را ملزم به پذیرش این تاثیر مینماید.
سبک رهبری استبدادی(اقتدارگرا)مدیر:در این سبک مدیر شخصی است که دستور میدهد و اختیارات و تصمیم گیری در نزد وی متمرکز است.اینگونه سبک رهبری مدیر نوعا منفی بوده و قدرتش از منابع زور ,تهدید و تنبیه ناشی میشود.
سبک رهبری دموکراتیک مدیر:مدیرانی که از این سبک استفاده میکنند,به نیازها,علایق و استعداد های کارکنان خود واقف بوده,به آنها اجازه میدهند درباره ی فعالیت ها و وظایف شغلی,شخصا تصمیم بگیرند و مدیر دارای قدرت رهبری دموکراتیک در هنگام تصمیم گیری با کارکنان مشورت میکند و از آنان میخواهد که با اظهار نظرهای خود به انتخاب بهترین راه کار از بین راه های موجود ,او را یاری دهند.این سبک در سازمان هایی که کارکنان آن را افراد تحصیلکرده تشکیل میدهند,بیشتر قابل پیاده شدن است.مانند مدارس و دانشگاه ها.
سبک رهبری آزاد:در این سبک,مدیر برای پیروان یک هدف را مشخص مسازد و ابزار لازم برا ی رسیدن به آن هدف را هم فراهم میکند مانند پول و سپس گروه ها افراد را بدون کنترل بیشتر آزاد میگذارد تا خود آنان اقدام کنند.در این سبک رهبری مدیر فقط نقش هماهنگ کننده و راهنما را ایفا میکند.مانند تحقیقات آزمایشگاهی که رهبر گروه ,دخالت خود را در کار محققان به حد اقل میرساند.

+ نوشته شده در  سه شنبه سوم خرداد 1390ساعت 11:41  توسط پگاه رهپیما | 
کاربرد تئوري هاي انگيزش در مديريت

تئوري هاي انگيزش را مي توان در قالب تئوري هاي محتوايي، فرايندي و معاصر مطرح کرد. امروزه با گسترش روز افزون تکنولوژي اين سوال براي مديران مطرح است چگونه امکان دارد در سازمان هاي مختلف با وجود محدوديت هاي گوناگون از حقوق و دست مزد گرفته تا تجهيزات و تکنولوژي پيشرفته ثبات خود را حفظ کرده و هم چنان رو به جلو گام بر مي دارد. انگيزش عبارت است از مجموعه اي از نيروها که باعث مي شود، فرد به روش هاي خاصي رفتار کند. انگيزش اشاره دارد به درجه اي از آمادگي يک ارگانيزم براي تعقيب تعدادي از اهدافي که طراحي گرديده است. در زمينه انگيزش کارکنان، تئوري هاي متعددي وجود دارد که اين نظريه ها را مي توان در قالب تئوري هاي محتوايي، فرايندي و معاصر مطرح کرد.

تئوري هاي محتوايي انگيزش:

رهبران نيروي کار اغلب معتقدند که افراد مي توانند با پرداخت هاي بيشتر، ساعات کار کمتر و شرايط کاري مطلوب برانگيخته شوند، در حالي که برخي از متخصصان پيشنهاد مي کنند که انگيزش مي تواند از طريق فراهم نمودن استقلال و مسئوليت پذيري کارکنان افزايش يابد. هر دو ديدگاه بيانگر تئوري هاي محتوايي انگيزش هستند. نگرش محتوايي در انگيزش مي کوشد به اين سوال پاسخ دهد که: چه عاملي يا عواملي افراد را بر مي انگيزاند؟

تئوري هاي معاصر:

تئوري هاي ناهماهنگ شناختي، مبادله، ادراک از خود، اسناد و ... که در سال هاي اخير مطرح گشته اند در اين دسته از تئوري ها مي گنجند. بطور کلي بايد گفت که توانايي هاي انگيزشي، يکي از مهارت هايي است که مديران جهت ايجاد محيطي مناسب براي تحقق اهداف سازمان نياز دارند. مطالعه انگيزش و رفتار، تلاش و کنکاش جهت پاسخ به سوالات پيچيده درباره نحوه برخورد و اداره کارکنان توسط مدير مي باشد. به نظر مي رسد، باروري انسان و بهره دهي او زماني ميسر است که او و مباني و ماهيت رفتار و سلوکش توسط مدير شناخته شود.

کاربرد تئوري هاي محتوايي در مديريت

1- تئوري سلسله مراتب مازلو: اين تئوري يک چارچوب انگيزشي کاربردي براي مديران بيان مي کند. مديران با تجزيه و تحليل نظريات، نگرش ها، کيفيت و کميت کار کارکنان و شرايط شخصيتي، مي توانند براي شناسايي سطح نياز کارکنان که همواره به دنبال ارضاي آن ها هستند، اقدام مقتضي به عمل آورند و بعد از شناسايي سطح نياز هر فرد، مدير مي تواند در محيط کاري فرصت هايي را فراهم آورد تا به کارکنان اجازه دهد، نيازهاي خود را برآورده سازند. به علت اين که ادراکات و شخصيت هاي افراد منحصر به فرد است، کاربر تئوري نيازها مقداري مشکل است.
2- تئوري دو عاملي هرزبرگ: اين تئوري يک مجموعه از عواملي که منجر به عدم رضايت شغلي مي شود را مشخص کرده است که اين عوامل را بهداشتي يا نگه دارنده معرفي مي کنند. وي هم چنين مجموعه عواملي را که باعث ايجاد رضايت شغلي و انگيزه در شغل مي شود، تحت عنوان عوامل انگيزش مطرح مي نمايد. مديران براي اين که بتوانند در محيط کار ايجاد انگيزش نمايند، لازم است از دانش خود براي اطمينان از اين که عوامل بهداشتي در محيط کار وجود دارند، به عنوان مبناي انگيزش استفاده نمايند. عدم وجود يا کيفيت پائين عوامل بهداشتي مي تواند منجر به عدم رضايت نيروي کار شود. وقتي مديران عالي سازمان عوامل بهداشتي رضايت بخشي در سازمان ايجاد نمايند، آن گاه مي توانند بر روي عوامل انگيزش متمرکز شوند.

http://www.tebyan-ardebil.ir/description.aspx?id=12673

+ نوشته شده در  سه شنبه سوم خرداد 1390ساعت 11:23  توسط پگاه رهپیما | 
سلسله مراتب نيازهاي مازلو

آبراهام مازلو روانشناسي كه مطالعه اش در زمينه انگيزش بر روي سلسله مراتب نيازها بود. تئوري او مبتني بر چهار پيش فرض است:1

الف) تنها يك نياز ارضاء نشده مي تواند بر رفتار تاثير گذ

سلسله مراتب نيازهاي مازلو

آبراهام مازلو روانشناسي كه مطالعه اش در زمينه انگيزش بر روي سلسله مراتب نيازها بود. تئوري او مبتني بر چهار پيش فرض است:1

الف) تنها يك نياز ارضاء نشده مي تواند بر رفتار تاثير گذارد و يك نياز ارضاء شده برانگيزاننده نيست.

ب) نيازهاي افراد به ترتيب اولويت مرتب شده اند.

ج) يك فرد حداقل مقداري از هر سطح نياز را ارضاء خواهد كرد قبل از آنكه نياز سطح بعدي را احساس كند.

اگر رضايتمندي فرد از سطح نياز برآورده نگردد نياز ارضاء نشده بار ديگر داراي اولويت خواهد شد.

شكل زير سلسله مراتب نيازهاي مازلو را به ترتيب اولويت از پايين به بالا نشان مي دهدارد و يك نياز ارضاء شده برانگيزاننده نيست.

ب) نيازهاي افراد به ترتيب اولويت مرتب شده اند.

ج) يك فرد حداقل مقداري از هر سطح نياز را ارضاء خواهد كرد قبل از آنكه نياز سطح بعدي را احساس كند.

اگر رضايتمندي فرد از سطح نياز برآورده نگردد نياز ارضاء نشده بار ديگر داراي اولويت خواهد شد.

شكل زير سلسله مراتب نيازهاي مازلو را به ترتيب اولويت از پايين به بالا نشان مي دهد.

تئوري سلسله مراتب نيازهاي مازلو براي تمامي محيط ها به كار مي رود و مختص محيط كار نيست. اين تئوري يك چارچوب انگيزشي كاربردي براي مديران بيان مي كند. مديران با تجزيه و تحليل نظريات‌‍، نگرشها، كيفيت و كميت كاركنان و شرايط شخصيتي، مي توانند براي شناسايي سطح نياز كاركنان كه همواره به دنبال ارضاء آنها هستند، اقدام مقتضي به عمل آورند و بعد از شناسايي سطح نياز هر فرد، مدير مي تواند در محيط كاري فرصتهايي را فراهم آورد تا به كاركنان اجازه دهد نيازهاي خود را برآورده سازند. به علت اينكه ادراكات و شخصيت هاي افراد منحصر به فرد است، كاربرد تئوري نيازها مقداري مشكل است.

   براي ايجاد انگيزه در كاركنان، اصول ذيل بايستي رعايت گردد

  1. پاداشها مرتبط با عملكرد باشد.
  2. پاداشها منصفانه باشد.
  3. شخصي كه براي انجام كار برانگيخته مي شود، بايد توانايي انجام كار را داشته باشد.
  4. بايستي بين نيازهاي سطح پايين و سطح بالا تمايز قائل شد.

افراد در سازمان داراي نيازهاي متفاوتي هستند كه مديريت وظيفه دارد سطح نياز فرد را تشخيص دهد و متناسب با سطح نياز كارمند واكنش هاي مديريتي مناسب را به كار گيرد.

نویسنده:دکتر محمد تولیت

http://towliat.ir/index.php?option=com_content&task=view&id=27&Itemid=7

 

+ نوشته شده در  سه شنبه سوم خرداد 1390ساعت 10:59  توسط پگاه رهپیما | 
سازماندهی

عمل بازآرایی اجزاء است که بر اساس یک یا چند قاعده صورت می‌گیرد. در علوم مدیریت سازماندهی را فرآیندی می‌دانند که طی آن با تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و ایجاد هماهنگی میان آنها، برای کسب اهداف تلاش می‌شود.سازماندهی در حکم فرایندی است که به صورت پیوسته و مستمر ادامه دارد و حیات سازمانی به اطمینان از وجود ساختاری که اثربخشی و کارایی را حاصل گرداند، بستگی خواهد داشت. در واقع سازماندهی شامل وظایفی است که باید اجرا شود، تشخیص کسانی است که باید اجرا کنند، چگونگی گروه‌بندی وظایف و تعیین کسانی است که باید گزارش دهند یا گزارش بگیرند. باتوجه به تعریف فوق این فرآیند شامل سه مرحلهٔ زیر است:

  1. طراحی و تعریف کارها و فعالیت‌های ضروری
  2. دسته‌بندی فعالیت‌ها بر حسب مشاغل و منصب‌های سازمانی تعریف شده
  3. برقراری رابطه میان مشاغل و منصب‌های سازمانی، برای کسب اهداف مشترک
    
      وظايف سازماندهي

طبق نظر فایول جزئیات وظایف مدیر، برای سازمان‌دهی، عبارتند از:
1.   تأمین عوامل انسانی و مادی مورد نیاز برای تحقق برنامه‌ی تنظیم شده؛
2. برقرار نمودن ساختار رسمی سازمان(اصل سلسله مراتب و اصل وحدت فرماندهی)، برای هدایت اختیارات و اجرای هماهنگ فعالیت‌ها؛
3. تعریف نمودن وظایف و تشویق و ترغیب نمودن کارکنان برای پذیرش مسئولیت و ارائه ابتکارات؛
4. استفاده نمودن از اصل نظم و ترتیب و حفظ انضباط؛ تا ادارات یک سازمان به وسیله مدیران شایسته، بتوانند بالاترین خدمات را ارائه نمایند.

ساختار سازمانی 

ساختار سازمانی چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیت‌های اعضای سازمانی آن را ایجاد می‌کنند. ساختار سازمانی سازمان‌های مختلف با هم متفاوت‌اند زیر شرایط محیطی و راهبردها و اهدافی که سازمان‌ها دنبال می‌کنند با هم تفاوت دارند. ساختار سازمانی الگوهای تعیین شده برای روابط میان اعضای یک سازمان است و نظامی رسمی است زیرا مدیران عالی بطور رسمی آن را پدید می‌آورند. ساختار سازمانی از عواملی چون «محیط»، «فن اوري»، «اندازه»، و «استراتژي» سازمان و نحوهٔ توزیع «قدرت کنترل» در آن قرار دارد

ساختار رسمی 

ساختار رسمی را مسئولان به‌طور قانونی بنیان می‌گذارند و تصویب می‌کنند و در آن تعداد مشاغل، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی اجرای آنها مشخص می‌شود

ساختار غیر رسمی 

ساختار رسمی به‌طور طبیعی پس از ایجاد ساختار رسمی پدید می‌آید. سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی را تعدیل و تحکیم می‌کند یا آن را گسترش می‌دهد



علي ابن ابيطالب:


اگاه باش که جامعه تحت نظارت تو به طبقات مختلفی تقسیم شده اند و کار هیچ گروهی جز با گروه دیگر به کمال نمی‌رسد و هیچ دسته‌ای از دسته‌ای دیگر بی نیاز نیست.

http://fa.wikipedia.org/

+ نوشته شده در  شنبه دهم اردیبهشت 1390ساعت 21:42  توسط پگاه رهپیما | 

مكتب كلاسيـــک يا سنتــــي يا تيلـــوريسم :

بنيان گذار اين مكتب شخصي به نام فردريك وينسلو تيلور ( 1915-1856 ) است كه بحث مديريت علمي به نام او ثبت شده است از اين رو گاهي آن را مكتب تيلور يا تيلوريسم نيز مي نامند. تيلور اولين مقاله خود را در سال 1895 با نام سيستم پرداخت مزد براي واحد كار يا سيستم نرخ بندي يك قطعه منتشر كرد و در آن به لزوم اندازه گيري زمان انجام يك واحد از كار و جمع آوري اطلاعات براي تعيين آن اشاره نمود. دومين اثر وي در قالب يك سخنراني و تحت عنوان مديريت كارگاه در سال 1903 مي باشد و در آن به لزوم همكاري صميمانه بين كارگر و كارفرما و لزوم پرداخت دستمزد مناسب به كارگران به منظور كاهش هزينه هاي توليد اشاره كرده است. او سرانجام در سال 1911 كتاب معروف خود، مديريت علمي را منتشر كرد كه در آن مسائل مديريتي به صورتي مدون و منظم با ذكر مثالهاي زنده گنجانده شده است. او در اين كتاب 4 اصل را كه به اصول چهارگانه مديريت علمي نيز شهرت دارد، بيان نموده است :

 

۱- كشف روش علمي براي هر جز از كار به جاي روشهاي غيرعلمي

۲- انتخاب و جذب نيرو با استفاده از روشهاي علمي و سپس تعليم و آموزش علمي آنان از طريق روشهاي علمي

۳- ايجاد كنترل و برقراري تشويق و تنبيه

۴- همكاري صميمانه و تشريك مساعي با كاركنان به صورتي كه هر شخص وظايف مربوط به خود را انجام دهد ؛ كارگران كار كنند و مسائل مديريتي را به مديران بسپارند و مديران اداره كنند و مسائل كار را به كارگران و سرپرستانشان بسپارند.

 

به نظر تيلور منافع كارگران و صاحبان كار با يكديگر مغايرتي ندارند بلكه در يك راستا مي باشند و كليد افزايش كارايي كارگران، استفاده از مديريت علمي است كه بر اساس آن مي توان ميزان توليد هر فرد را افزايش داد و در نتيجه، هم اجرت بيشتري به كارگران پرداخت و هم سود بيشتري عايد صاحب كار نمود. از عمده ترين خرده هايي كه بر اين مكتب مي توان گرفت اين است كه بر پايه انسان اقتصادي استوار است و به انسان صرفا به شكل يك ماشين مي نگرد كه فقط با مسائل مادي در او ايجاد انگيزه مي شود . علاوه بر تيلور دانشمندان ديگري نيز در تكامل و شكل گيري مديريت علمي سهم داشته اند كه از آن جمله مي توان به هنري فايل ( 1925-1841 ) اولين كسي كه اصل تفكيك وظايف را مطرح كرد و فرانك گيلبرت ( 1924-1868 ) پيشگام حركت سنجي و مخترع نمودار جريان كار FPC و تربليگها كه بر گرفته از معكوس نام خانوادگي اوست، اشاره نمود. 

           نوشته:توسط فاطمه اسلاميه

          http://www.feslamieh.blogfa.com/post-2.aspx


+ نوشته شده در  یکشنبه چهارم اردیبهشت 1390ساعت 22:59  توسط پگاه رهپیما | 

تعریف برنامه‌ریزی

برنامه‌ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و به هم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه‌ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. از جنبه ماهیت، برنامه‌ریزی دارای انواع برنامه‌ریزی فیزیکی ، سازمانی، فرایند، مالی، وظیفه‌ای و عمومی است. از جنبه افق زمانی، برنامه‌ریزی را می‌توان در قالب برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت ، برنامه‌ریزی میان مدت و برنامه‌ریزی بلندمدت دسته‌بندی کرد.
بیشتر برنامه‌ریزی‌ها بر اساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل آرمان‌ها و اهداف- طرح‌ها و اقدامات- منابع موردنیاز هستند. در این مدل‌ها ابتدا آرمان‌ها و اهداف سازمانها تبیین شده، سپس طرح‌ها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع موردنیاز برای انجام پروژه برآورد می‌گردند.


برنامه‌ریزی و تغییر

تغییر در شرایط محیط، سیاست‌ها، نگرش‌ها، دیدگاه‌ها، ساختارها، نظام ها و . . . عواملی هستند که بر آرمان‌ها و اهداف برنامه‌ریزی تأثیر گذاشته که در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه‌ریزی در شکل اشاره شده در فوق ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه‌ریزی باید بتوان با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه‌ریزی استراتژیک شد. بر خلاف برنامه‌ریزی سنتی که در آن آرمان‌ها و اهداف تعیین می‌شوند در برنامه ریزی استراتژیک، هدف تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه‌ریزی سنتی و برنامه‌ریزی استراتژیک را به کار برد.


استراتژی

استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاه‌ها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی ، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.


برنامه‌ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه‌ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژی‌هاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند عمر کوتاه یا بلند داشته باشد برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه‌ریزی بلند‌مدت یا کوتاه‌مدت باشد اما رویکردی متفاوت دارد.

+ نوشته شده در  یکشنبه چهارم اردیبهشت 1390ساعت 22:29  توسط پگاه رهپیما | 
 

در سال های دهه 1970 شاهد پذیرش خط مشی های کاهش اندازه دولت بودیم که به دنبال یک دوره بحث نظری اقتصاد دانان محافظه کار انجام گرفت[11]. منطق اصلی، کاهش بوروکراسی دولت به عنوان یک هدف بود. نظریه پردازان دو دلیل برای این کار بیان کردند. اول، عقیده بر این است که بوروکراسی تا حد زیادی آزادی فردی را محدود  می کند و لازم است قدرت آن تحت نام «انتخاب» کاهش یابد. این بحث به نوبه خود به ضرورت کاهش قلمرو دولت و بوروکراسی مربوط به آن می انجامد. آزادی بهتر از بندگی و داشتن حق انتخاب مصرف کننده بهتر از فرماندهی بوروکراتیک است. دوم، که به دلیل اول نیز مربوط می شود، این است که اقتصاد دانان عقیده دارند الگوی بوروکراتیک سنتی فاقد مشوقها و پاداش ها در سطح پرداخت های بازار است. بنابراین بدیهی است که کارایی آن از کارایی فرآیندهای بازار کمتر باشد. این دیدگاه ها به ایجاد تئوری انتخاب عمومی منجر شدند. تئوری انتخاب عمومی، همان طور که از نام آن پیداست، از به حداکثر رساندن حق انتخاب افراد به دو دلیل آزادی فردی و کارایی، حمایت می کند[6].

همان‌طور كه مشخص شد نگاه محققان انتخاب عمومي ‌به مقوله بوروكراسي نگاهي منفي است و تحقيقات صورت گرفته در اين رابطه در سنت آزاديخواهي قرار دارد كه معمولا دولت را مخل فعاليت آزاد اقتصادي مي‌داند. برخي مي‌گويند كه بايد بودجه دولت را كم كرد تا ناكارايي بوروكراسي كمتر شود اما برخي ديگر نظير «فون ميزز» معتقدند بايد نخست بوروكراسي را كوچك كرد تا بتوان امر مهم كوچك كردن دولت را محقق نمود. در هر حال بايد ضمن توجه به محاسن وجود بوروكراسي در نهادهاي مهم، مخاطرات آن را نيز متوجه بود و همه كساني كه از مداخلات دولت حمايت مي‌كنند را متوجه چنين پيامدهايي نمود.

طبيعي است كه پيامدهاي منفي بوروكراسي در كشورهاي نفتي كه حجم دولت بسيار بسيار بزرگ است، به شكل يك ناكارايي عظيم، ظاهر مي‌شود و ابعاد هولناكي مي‌يابد. اين پيامدهاي منفي حساسيت جامعه را بر انگيخته و ضروري است تا اقداماتي در حل آن صورت داد[1].

در حال حاضر، الگوی بوروکراتیک قدیمی، اعتبار نظری و عملی خود را از دست داده است. اکنون الگوی جدید از مدیریت دولتی، با استفاده از نظریه های برگرفته از اقتصاد و مدیریت خصوصی غالب شده است و در مجموع، روش عملی بخش دولتی را تغییر خواهد داد. از این پس، مدیریت دولتی، از نوع بوروکراتیک و خشک که در بخش اعظم قرن بیستم الگوی مسلط بود، نخواهد بود. در الگوی جدید توجه بیش از هر چیز به نتایج انعطاف پذیری به جای جمود و زمینه سیاسی که بخش عمومی در داخل آن عمل می کند، معطوف خواهد بود. حمله به بخش دولتی و انجام اصلاحات در مدیریت آن، هر دو تجلی تغییر پارادایم است. ممکن است شکل دقیق پارادایم جدید، هنوز روشن نباشد، ولی راه برگشتی هم به سوی الگوی سنتی وجود نداریم.

 

عنوان مقاله: مدیریت دولتی نوین و ویپگی دموکرات ان

نویسنده: محمد رشیدی فرد

+ نوشته شده در  شنبه چهاردهم اسفند 1389ساعت 16:38  توسط پگاه رهپیما |